A ruptura na gôndola tem três causas. Só uma é de previsão.

Chegamos a uma rede regional de supermercados no interior do Brasil numa terça de fevereiro. O diretor de operações tinha agendado uma hora. Ficamos a tarde inteira.

A pergunta dele era direta. “A ruptura tá em 6%, eu quero um modelo de previsão melhor.” Ele já tinha cotado dois fornecedores de forecast e tinha um número de orçamento na cabeça. Só queria saber qual dos dois comprar.

A gente pediu uma coisa antes de responder. Deixa a gente ver de onde vem essa ruptura, SKU por SKU, loja por loja, nas últimas seis semanas. Ele topou. Foi a melhor hora que ele gastou no mês.

A ruptura na gôndola tem três causas

Quem trabalha na operação sabe que “ruptura” no dashboard é um número só. Na gôndola, são três problemas diferentes com o mesmo sintoma: o cliente chega, e o produto não está lá.

Causa um: falta de previsão. Você comprou pouco. A demanda veio acima do que o sistema esperava, o estoque zerou antes do próximo pedido. Essa é a causa que um modelo melhor resolve.

Causa dois: falta de chegada. O produto foi pedido, está faturado, mas não chegou na loja no horário. O caminhão atrasou, o CD priorizou outra rota, a janela de recebimento fechou às 11h e a carga veio 11h40. O estoque existe. Só não está onde o cliente procura.

Causa três: ruptura fantasma. O sistema diz que tem estoque na loja. Às vezes tem mesmo, no depósito dos fundos, numa caixa que ninguém subiu para a gôndola. Às vezes não tem, e a contagem está errada desde o último inventário. A prateleira está vazia e o sistema está cheio.

As três aparecem como o mesmo 6%. Cada uma se resolve de um jeito diferente, com um dono diferente, num prazo diferente.

O que encontramos que o diretor não tinha dito

Separamos as seis semanas por causa. O resultado mudou a conversa na sala.

Da ruptura total, cerca de um terço era previsão. O resto se dividia entre chegada e fantasma, com a fantasma puxando mais forte nos perecíveis e nos itens de alto giro, justo os que mais doem na venda.

Um comprador da rede já sabia disso, do jeito que o operador sabe das coisas antes do dado provar. “A ruptura aqui não é falta de produto, é falta de chegada no horário.” Ele me disse isso no corredor, tomando café. Só nunca tinha visto o número separado para mostrar para a diretoria.

Então o diretor estava a um pedido de compra de gastar orçamento de um ano inteiro de forecast para atacar um terço do problema. Os outros dois terços não têm nada a ver com previsão. Nenhum modelo, por melhor que fosse, ia tocar neles.

O que mudamos não foi o modelo

A gente não trocou o forecast. Mexeu em duas coisas mais baratas e mais chatas.

Primeiro, a régua de reposição da loja. O gatilho que mandava repor a gôndola olhava o estoque do sistema, não a prateleira. Mudamos para que a contagem física do top-200 de giro, feita pelo próprio repositor na ronda da manhã, disparasse a reposição antes do sistema “perceber” a falta.

Segundo, a triagem de chegada. Todo recebimento fora da janela passou a gerar um alerta para o comprador no mesmo dia, não no relatório de segunda. O atraso virou visível enquanto ainda dava para ligar para o CD e brigar pela carga.

Nenhuma das duas é um modelo. Uma é uma régua. A outra é um alerta. O sistema chega depois; a decisão de o que medir é anterior.

Esse critério vem antes de qualquer compra de modelo, como a gente já escreveu sobre o que medir na semana um. E é por isso que a gente trabalha de dentro da operação: a separação das três causas não sai de um relatório, sai de andar na loja com o repositor. É assim que a gente trabalha.

O número que moveu

Em nove semanas a ruptura caiu de 6% para 3,4%.

Agora a parte honesta, porque sem ela isso aqui vira propaganda. Esse número não caiu só pelo que a gente fez. No meio do período a rede abriu um CD novo que encurtou a rota de duas regiões, e isso sozinho melhorou a causa “chegada” independente de nós. Minha estimativa: metade da queda foi o nosso trabalho, metade foi o CD. Não vou fingir que peguei os 2,6 pontos inteiros.

O que importa é outra coisa. A parte de previsão, a que o diretor ia comprar primeiro, foi a que menos se mexeu. Ela continua ali, esperando. A diferença é que agora ele sabe quanto ela vale: é real, mas é o terceiro problema da fila, não o primeiro.

O que a gente errou

Demoramos para desconfiar da contagem da loja.

No começo instrumentamos a ruptura fantasma assumindo que o estoque do depósito dos fundos estava certo e o problema era só não subir para a gôndola. Estava errado. Boa parte da fantasma era contagem furada no próprio depósito. O sistema dizia 12, tinha 3.

Perdemos uma semana caçando um problema de reposição que era, no fundo, um problema de inventário. Quando a contagem mente, todo o resto mente junto. A gente devia ter testado a confiança do número de estoque antes de construir em cima dele. Anotado para a próxima.

O que ficou rodando

Deixamos duas coisas com o time interno, e saímos.

Uma ficha de triagem de ruptura: para cada falta na gôndola, o repositor marca qual das três causas. Previsão, chegada ou fantasma. O comprador lê, e no fim do mês a rede sabe a proporção, não só o total. Era isso que faltava o tempo todo: o 6% nunca disse de onde vinha.

E a auditoria diária de gôndola no top-200, rodada pela própria loja, sem depender da gente para acontecer.

Agora pensa um segundo na tua operação. Abre o teu painel de ruptura. Ele te dá um número. Pergunta para ele qual das três causas está medindo. Ele não sabe responder. O time da loja sabe, mas ninguém pergunta para ele do jeito certo.

Esse é o gap: entre o número que a sede lê na segunda e o que o repositor vê quando passa na gôndola às dez da manhã. A sede não desce até a gôndola. O repositor não escreve relatório. O número fica no meio, sozinho.

Se essa forma de gap soa familiar, me descreve em um parágrafo onde a tua ruptura dói mais. Se a forma confirma uma observação útil, a gente entra duas semanas embedded e sai com um documento de uma página que o teu time mantém: o que vimos, o que o teu número de ruptura não enxergou, e as três mudanças que separam previsão de chegada de fantasma. O forecast melhor pode esperar até você saber se é mesmo ele que tá te custando a venda.