La rotura en la góndola tiene tres causas. Solo una es de pronóstico.

Llegamos a una cadena regional de supermercados en el interior de Brasil un martes de febrero. El director de operaciones había agendado una hora. Nos quedamos toda la tarde.

Su pregunta era directa. “La rotura está en 6%, quiero un modelo de pronóstico mejor.” Ya tenía cotizaciones de dos proveedores de forecast y un número de presupuesto en la cabeza. Solo quería saber cuál de los dos comprar.

Le pedimos una cosa antes de responder. Déjanos ver de dónde viene esa rotura, SKU por SKU, tienda por tienda, en las últimas seis semanas. Aceptó. Fue la mejor hora que gastó en el mes.

La rotura en la góndola tiene tres causas

Cualquiera que haya trabajado la operación sabe que “rotura” en el dashboard es un solo número. En la góndola son tres problemas distintos con el mismo síntoma: el cliente llega, y el producto no está.

Causa uno: falta de pronóstico. Compraste poco. La demanda vino por encima de lo que el sistema esperaba, el stock llegó a cero antes del próximo pedido. Esta es la causa que un modelo mejor resuelve.

Causa dos: falta de llegada. El producto fue pedido, está facturado, pero no llegó a la tienda a tiempo. El camión se atrasó, el CD priorizó otra ruta, la ventana de recepción cerró a las 11 y la carga llegó 11:40. El stock existe. Solo no está donde el cliente lo busca.

Causa tres: rotura fantasma. El sistema dice que hay stock en la tienda. A veces lo hay, en la bodega de atrás, en una caja que nadie subió a la góndola. A veces no, y el conteo está mal desde el último inventario. El anaquel está vacío y el sistema está lleno.

Las tres aparecen como el mismo 6%. Cada una se arregla distinto, con un dueño distinto, en un plazo distinto.

Lo que encontramos que el director no había dicho

Separamos las seis semanas por causa. El resultado cambió la conversación en la sala.

De la rotura total, cerca de un tercio era pronóstico. El resto se dividía entre llegada y fantasma, con la fantasma pegando más fuerte en los perecederos y en los productos de alta rotación, justo los que más duelen en la venta.

Un comprador de la cadena ya lo sabía, como el operador sabe las cosas antes de que el dato las pruebe. “La rotura acá no es falta de producto, es falta de llegar a tiempo.” Me lo dijo en el pasillo, tomando café. Solo que nunca había visto el número separado para mostrarlo a la dirección.

Así que el director estaba a una orden de compra de gastar un año entero de presupuesto de forecast para atacar un tercio del problema. Los otros dos tercios no tienen nada que ver con el pronóstico. Ningún modelo, por bueno que fuera, los tocaría.

Lo que cambiamos no fue el modelo

No cambiamos el forecast. Cambiamos dos cosas más baratas y más aburridas.

Primero, la regla de reposición de la tienda. La señal que mandaba reponer la góndola miraba el stock del sistema, no el anaquel. La cambiamos para que un conteo físico del top-200 de rotación, hecho por el repositor en la ronda de la mañana, disparara la reposición antes de que el sistema “notara” la falta.

Segundo, la triage de llegada. Toda recepción fuera de la ventana empezó a generar una alerta al comprador el mismo día, no en el reporte del lunes. El atraso se volvió visible mientras todavía se podía llamar al CD y pelear por la carga.

Ninguna de las dos es un modelo. Una es una regla. La otra es una alerta. El sistema viene después; la decisión de qué medir viene antes.

Ese criterio viene antes de cualquier compra de modelo, como ya escribimos sobre qué medir en la semana uno. Y por eso trabajamos desde dentro de la operación: separar las tres causas no sale de un reporte, sale de caminar la tienda con el repositor. Así es cómo trabajamos.

El número que se movió

En nueve semanas la rotura cayó de 6% a 3,4%.

Ahora la parte honesta, porque sin ella esto se vuelve un anuncio. Ese número no cayó solo por lo que hicimos. A mitad del periodo la cadena abrió un CD nuevo que acortó la ruta de dos regiones, y eso solo mejoró la causa “llegada” independiente de nosotros. Mi estimación: la mitad de la caída fue nuestro trabajo, la mitad fue el CD. No voy a fingir que me llevé los 2,6 puntos enteros.

Lo que importa es otra cosa. La parte de pronóstico, la que el director iba a comprar primero, fue la que menos se movió. Sigue ahí, esperando. La diferencia es que ahora él sabe cuánto vale: es real, pero es el tercer problema de la fila, no el primero.

Lo que hicimos mal

Tardamos en desconfiar del conteo de la tienda.

Al inicio instrumentamos la rotura fantasma asumiendo que el stock de la bodega de atrás estaba bien y el problema era solo no subirlo a la góndola. Estaba mal. Buena parte de la fantasma era un conteo equivocado en la propia bodega. El sistema decía 12, había 3.

Perdimos una semana persiguiendo un problema de reposición que era, por debajo, un problema de inventario. Cuando el conteo miente, todo lo demás miente con él. Debimos haber probado cuánto confiar en el número de stock antes de construir encima. Anotado para la próxima.

Lo que dejamos andando

Dejamos dos cosas con el equipo interno, y nos fuimos.

Una ficha de triage de rotura: para cada falta en la góndola, el repositor marca cuál de las tres causas. Pronóstico, llegada o fantasma. El comprador la lee, y a fin de mes la cadena sabe la proporción, no solo el total. Eso era lo que faltaba todo el tiempo: el 6% nunca dijo de dónde venía.

Y la auditoría diaria de góndola en el top-200, corrida por la propia tienda, sin depender de nosotros para que pase.

Ahora piensa un segundo en tu operación. Abre tu dashboard de rotura. Te da un número. Pregúntale cuál de las tres causas está midiendo. No sabe responder. El equipo de la tienda sí, pero nadie le pregunta de la forma correcta.

Ese es el gap: entre el número que la sede lee el lunes y lo que el repositor ve cuando pasa por la góndola a las diez de la mañana. La sede no baja a la góndola. El repositor no escribe reportes. El número queda en el medio, solo.

Si esa forma de gap te suena, descríbeme en un párrafo dónde te duele más la rotura. Si la forma confirma una observación útil, entramos dos semanas embedded y salimos con un documento de una página que tu equipo mantiene: lo que vimos, lo que tu número de rotura no vio, y los tres cambios que separan pronóstico de llegada de fantasma. El forecast mejor puede esperar hasta que sepas si de verdad es el que te está costando la venta.