Antes do código, o critério: o que medir na semana um
Em duas semanas de Diagnóstico, a Forja faz uma coisa que parece simples e dura mais do que parece: define o critério de sucesso. A IA vem depois.
A maioria dos projetos de IA em varejo começa pelo lado errado. Escolhe a tecnologia primeiro: modelo, plataforma, fornecedor.
Em seguida, monta o squad. Só depois pergunta o que esperar.
Esse é o caminho que produz 73,8% de fracasso, segundo um levantamento da SupplyChainBrain de 2026 cruzado com dados da TechRadar. O número é largo o suficiente para virar manchete. Também estreito o suficiente para esconder o que importa: dos cerca de 26% que entregam, a maioria definiu o critério ANTES do código.
O que é um critério de sucesso, exatamente?
Três coisas, todas mensuráveis, todas decididas em conversa antes do go-live:
- O indicador que conta sucesso. Não “satisfação do cliente.” Algo como “ruptura na gôndola para a categoria perecíveis, medida na sexta-feira de manhã e na segunda-feira à tarde.”
- A faixa esperada. Não “melhorar.” Algo como “ficar entre 1,2% e 2,0%. Abaixo de 1,2% é suspeito; acima de 2,0% é problema.”
- O gatilho de revisão. Não “monitorar continuamente.” Algo como “se o número sair da faixa por três semanas consecutivas, parar a rollout e reavaliar.”
Cada um responde uma pergunta diferente.
O indicador conta o que estamos olhando. A faixa conta o que é normal. O gatilho conta quando alguém precisa parar tudo e perguntar por quê.
Se uma dessas três peças está ausente, o projeto não tem critério. Tem aspiração.
Aqui está o que acontece quando você pula essa etapa.
A operação sobe. Os números melhoram, ou parecem melhorar, ou nem isso. O time interno olha para o dashboard e ninguém sabe dizer se está bom.
O fornecedor diz que está. O CFO pergunta se vale a renovação. Você não tem como responder porque nunca definiu o que seria “valer.”
Em seis a nove meses, o projeto não morre. Ele apenas para de ser citado.
Vira aquele item na lista de iniciativas que ninguém defende e ninguém ataca. Em algum momento, alguém tira do plano e ninguém nota.
Esse é o resultado mais comum. Não é “falhou.” É “evaporou.”
Pense por um segundo se sua operação atual tem algum projeto nesse estado.
Como definir o critério, na prática
A conversa começa pelo problema, não pela solução. “Queremos reduzir ruptura na gôndola” é um começo. “Queremos usar IA” não é.
Em seguida, três perguntas, nessa ordem:
- Qual número conta? Quem na operação consegue ler esse número hoje sem pedir a TI? Se ninguém consegue, esse é o primeiro trabalho, e tem que ser feito antes da primeira linha de modelo.
- Qual a faixa atual? Não a desejada. A atual, com a operação rodando como roda hoje. Sem essa baseline, qualquer “melhoria” é discurso.
- Qual a faixa que vai justificar o investimento? Se a baseline é 4,2% e a meta é 1,8%, o projeto tem critério. Se a meta é “menor,” o projeto tem desejo.
A faixa importa mais que o número-alvo. Um projeto que precisa entregar exatamente 1,8% é frágil. Um projeto que precisa entregar entre 1,5% e 2,5% tem espaço de operação real.
E o gatilho de revisão precisa estar no documento. Por escrito, com a data em que a revisão acontece se a faixa for violada.
Sem essa parte, o critério não é critério: é placa decorativa na parede.
A parte que ninguém quer fazer
Honestamente, definir critério é trabalho ingrato.
A conversa fica difícil porque exige que áreas diferentes concordem sobre o que conta. Operação quer falar de fluxo. CX quer falar de NPS.
Financeiro quer falar de margem. TI quer falar de uptime. Tudo isso é legítimo, e nenhum deles é “o” critério.
A liderança que pula essa briga delega para a operação tocar o projeto. A operação adota o número mais fácil de medir. Geralmente é o errado.
Não há atalho aqui. Duas semanas é o tempo que costuma levar para destravar essa conversa entre as áreas. Mais que isso, a paciência da empresa se esgota; menos que isso, a conversa não foi suficientemente difícil.
O que este post não está prometendo
Definir critério não garante que o projeto vai dar certo. Garante apenas que, se não der, você vai saber, e a tempo.
Essa diferença é tudo.
Sem critério, projetos ruins continuam rodando porque ninguém consegue afirmar que estão ruins. Com critério, projetos ruins são interrompidos antes que o custo dobre.
O ROI do critério não está no projeto que ele faz dar certo. Está nos projetos ruins que ele permite cortar cedo.
Seja honesto consigo mesmo. Olha os projetos de IA da sua operação. Pegue um.
Você consegue dizer, em uma frase, qual é o número, a faixa, e o gatilho de revisão? Se sim, o projeto tem critério. Se não, ele tem aspiração.
A diferença entre os dois é uma conversa que ninguém quer ter. Operação versus financeiro versus CX versus TI sobre o que cada um vai defender.
Difícil porque cada área defende o número que ela já mede. Quase impossível sem alguém na sala que tenha conduzido essa conversa antes.
Manda os três indicadores candidatos que o teu projeto vai medir. Em uma hora te devolvo um diagnóstico: quais predizem sucesso, quais predizem fracasso silencioso, qual é o gatilho de revisão que cada um precisa.
Se a forma do projeto se confirma, o Diagnóstico de duas semanas termina com um documento de uma página que vai pra parede do squad: três indicadores, três faixas, três gatilhos. O time interno se segura nele pelo resto da Implementação.